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Markenpositionierung

Die Bedeutung des Begriffes „Positionierung“ geht auf das lateinische Wort „positio“ zurück, welches mit „Lage“ oder „Stellung“ übersetzt werden kann. Darin ist schon ein wesentlicher Aspekt des Vorgangs enthalten, denn zunächst geht es darum, die Lage zu bestimmen, um dann Stellung gegenüber dem Wettbewerbsumfeld zu beziehen. Bei der Markenpositionierung handelt es sich also um ein Instrument, dass zur Analyse und Gestaltung eingesetzt werden kann 1 2.

  1. vgl. Strebinger, A. & Zednik, A (2008). Markenmodelle der Praxis, S. 41(back)
  2. vgl. Schmidlin, Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen. In Baetzgen, Brand Planning, 2011, S. 80(back)
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Lego

Vision: A global Force for establishing and innovating Learning-through-play

Purpose (believe): We believe in the power of play. Play lets us be creative, explore, experiment, dream and discover. Children are our Rolemodels.

Purpose: We exist to inspire the and develop the builders of tomorrow

Markenwerte: Imagination, creativity, fun, learning, quality, caring

Quelle: Lego
Zum Brand Portrait von Lego

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Das richtige Markenmodell gibt es nicht


So ist es beispielsweise auch von der Organisation abhängig welches Modell geeignet ist, da die Komplexität des Modells einen direkten Einfluss auf die Akzeptanz haben kann. Darüber hinaus hat natürlich auch das behandelte Objekt einen direkten Einfluss darauf,welches Modell geeignet ist. So gibt es Modelle, die besonders gut auf Produkt, Dachmarken oder Unternehmensmarkenebene anzuwenden sind.
Basierend auf ihrem Anwendungsbereich beziehen die Modelle auch ganz unterschiedliche Informationen ein. Sie unterscheiden sich z.B. auch in der Zielsetzung. Die einen beschreiben die Position in Form einer Analyse, die anderen die Positionierung im Charakter eines Bewegungsauftrages. Entsprechend können Modell auf Konsistenz in der Markenführung ausgelegt sein, oder als ganzheitliches Tool verstanden werden, das Mitarbeitern in allen Unternehmerischen Entscheidungen Orientierung gibt und einen Handlungskoridor vorgibt, auch in der Zukunft.


Modelleinsatz

Vereinfacht lassen sich Markenmodelle anhand von zwei Skalen einordnen:

Anwendungsobjekt:
Auf welche Art von Marke wird das Modell angewendet?

Anwendungszweck:
Welcher Zweck wird mit der Modellanwendung in der Organisation verfolgt?

Markenidentitätsmodelle

Analyse und Bewertung von Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität

Autoren: Radtke, Bernd
Veröffentlicht: 2014

Erhältlich bei Springer Professionals

Marken-Modelle der Praxis

Darstellung, Analyse und kritische Würdigung

Autoren: Zednik, Anita, Strebinger, Andreas
Veröffentlicht: 2005

Erhältlich bei Springer

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Häufigkeit von Bestandteilen

Was sind die wichtigsten Elemente eines Markenmodells? Natürlich lässt sich das so allgemein nicht sagen. Unter den einschlägigen Modellen gibt es aber durchaus quantitative Auffälligkeiten, die darauf schließen lassen, dass einige Elemente häufiger eingesetzt werden.

Bei einer ersten Betrachtung fallen schnell insbesondere die Markenwerte und Markenpersönlichkeit ins Auge, die besonders häufig verwendet werden. Das ist nicht besonders verwunderlich, betrachtet man die inhaltliche Anwendbarkeit auf alle Dimensionen von Anwendungszweck und Anwendungsobjekt.

Allerdings bedarf es einer Segmentierung anhand des Anwendungszweckes der Modelle, da dieser direkten Einfluss auf die Zusammensetzung der Modellbestandteile hat.

Markenidentitätsmodelle

Analyse und Bewertung von Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität

Autoren: Radtke, Bernd
Veröffentlicht: 2014

Erhältlich bei Springer Professionals

Marken-Modelle der Praxis

Darstellung, Analyse und kritische Würdigung

Autoren: Zednik, Anita, Strebinger, Andreas
Veröffentlicht: 2005

Erhältlich bei Springer

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Brand Holosphere Model

Brand Holosphere Model


Das Brand Holosphere Model greift inhaltlich und visuell den Zusammenhang von Markenidentität, Markenimage und Markenpositionierung auf und setzt die internen und externen Determinanten einer Marke in Beziehung, um eine holistische Betrachtung der Marke zu ermöglichen. Durch die inhaltliche Unterteilung in die Ebene einer langfristig stabilen Identität der Marke und die Ebene der flexibleren und adaptierbaren Positionierungsparameter soll es möglich sein den Kern der Marke zu wahren und dennoch den Wandel zu stimulieren.

Das Modell greift auf eine Analyse der populärsten bestehenden Modelle in Wissenschaft und Praxis zurück, in der die Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Kontext der neuesten Erkenntnisse der Markenführung beleuchtete und bewertet wurden. Darüber hinaus wurde die Entwicklung auf die Kriterien zur Beurteilung eines Markenmodells gestützt.

Entwickelt wurde das Modell von Uli Drömann mit Unterstützung der Brand University und Prof. Dr. Christian Duncker.

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Key Values Tools Value & Motive Maps

Limbic Map

Hintergrund und Aufbau der Limbic map

Die Limbic Map ist ein Modell, das von Hans-Georg Häusel mit der Nymphenburg Gruppe entwickelt wurde. Sie basiert auf der Funktionsweise des menschlichen Gehirns. Häusel stellt von Beginn an klar, das es keine rationalen Entscheidungen gibt 1 und widerlegt die früher weit verbreitete Annahme vom Homo Oeconomicus. Das Hirn kann in drei Grundlegenden Richtungen Emotionen einordnen: Stimulanz, Dominanz, Balance 2.

Anhand ausführlicher Forschungen mittels FMRT ermittelte er Begriffe zu den Grundrichtungen in Bezug gesetzt werden können (siehe Abbildung oben). In diesem Emotions- und Werteraum des Menschen lassen sich auch Marken verorten und positionieren.

Die Forschung Verhaltensforschung zielt jedoch in erster Linie auf die Einordnung von Personengruppen, also Zielgruppen. Marken können auch diese für sich Nutzen, da das resultierende Zielgruppenportfolio einfach und zuverlässig ist. Darüber hinaus schwanken die Werte bei geografischen Verschiebungen nur sehr gering und können geschlechtlich auch sehr eindeutig von einander differenziert werden 3. Entscheidend ist jedoch bei diesem Modell die Altersstruktur der Zielgruppe. Mit zunehmendem Alter nehmen die Konzentration der Stoffe Dopamin (Dominanzhormon) und Testosteron (Stimulanz-Neurotransmitter) kontinuierlich ab und die des Stresshormons Corisol zu, was zu einem erhöhten Verlangen nach Sicherheit und dem Vermeiden von Unsicherheiten führt 4.

Limbic Types

Die Limbic Types sind eine von Häusel vorgenommene Einteilung der Gesamtbevölkerung in sieben Gruppen. Sie können in der Definition von Zielgruppen unterstützen, da allein soziodemografische Beschreibungen einer Zielgruppe nicht ausreichen (vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.35-40).

Harmoniser

Harmoniser mit einer starken Familien- und Sozialorientierung und dem Wunsch nach Geborgenheit, welcher das Streben nach Aufstieg und Status übertrifft.

Offene

Offene, die Neuem gegenüber tolerant sind und besonders den sanften Genuss schätzen.

Hedonisten

Hedonisten streben nach Individualität und Spontanität und hegen keinerlei Ängste vor allem Neuen.

Abenteurer

Abenteurer zeichnen sich durch eine hohe Risikobereitschaft aus und eine geringe Kontrolle über die eigenen Impulse.

Performer

Performer sind ehrgeizig und streben nach bester Leistung und möglichst hohem Status in der Gesellschaft. 

Disziplinierte

Disziplinierte konzentrieren sich auf Perfektion und hegen eine
geringe Konsumlust.

Traditionalisten

Traditionalisten streben nach der Beibehaltung bestehender Ordnung und Sicherheit und lehnen daher die Zukunft ab.

Aus den gewonnenen Erkenntnissen bezüglich der Zielgruppe lassen sich strategische Überlegungen, mit direkter Auswirkung auf den Marketing Mix und die Mediaplanung, für die künftige Ausrichtung einer Marke ableiten 5. Vorteile einer motivbasierten Positionierung sind, dass sie deutlich früher im Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten ihre Wirkung entfaltet, eine sehr hohe zeitliche Stabilität aufweist und vielfältige Möglichkeiten bietet die Marke zu inszenieren und interpretieren 6

Kritische Betrachtung

Zur Positionierung einer Marke bzw. Zielgruppe ist die Limbic Map letztlich in ihren Grundzügen geeignet, jedoch lediglich als Tool zur Erarbeitung bzw. Herleitung. Als Markenmodell kann die Limbic Map nicht gewertet werden.

Das Modell verleitet zu der Annahme man könne sich in der Kommunikation auf eine bestimmte Art Mensch konzentrieren, da das Modell zunächst mehrdimensional ist später jedoch in den Limbic Types sehr diskret Personengruppen relativ zur Gesellschaft definiert. Problematisch sind also all jene, die nicht eindeutig in eine der 7 „Limbic Schubladen“ passen.

Das Modell gibt nur Aufschluss über das Image und die Konsumenten einer Marke, stellt jedoch keine Tendenzen dar und ist nicht in der Lage eine präzise Positionierung logisch herzuleiten 7.

  1. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.14(back)
  2. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.31(back)
  3. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S. 47-50(back)
  4. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.47,48(back)
  5. vgl. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen, in Baetzgen, A. (Hrsg.), Brand Planning – Starke Strategien für Marken und Kampagnen, S.93(back)
  6. vgl. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen, in Baetzgen, A. (Hrsg.), Brand Planning – Starke Strategien für Marken und Kampagnen, S.94(back)
  7. Dies ist jedoch auch nicht die Zielsetzung der Macher gewesen(back)
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Positioning Statement Positioning Statement

Positioning Statement

Der Aufbau eines
Positioning statements:


What

The only
(category)

___________

How

that (differentiation characteristic)

___________

Who

for
(customer)

___________

Where

in
(market geography)

___________

When

during
(underlying trend)

___________


Positioning Statement:

What: The only motorcycle manufacturer 
How: that makes, big, loud motorcycles
Who: for macho guys (and „macho wannabees“)
Why: who want to join a gang of cowboys
When: in an area of decreasing personal freedom.

Quelle: 4C Consumer Insight

Positioning Statement:
Als führender Dienstleister in Fracht und Logistik will das Unternehmen höchste Servicequalität bieten, dank des Engagements der Mitarbeiter, proaktiv Lösungen und lokaler Stärke bei globaler Präsenz

Quelle: Esch/Ambrecht

Positioning Statement:
OSRAM Opto Semiconductors stands for innovative, trend-setting technologies for illumination, visualization and sensing. Future technologies are the wheels on which we move our lives forward. Our dreams and desires are the engines that turn the wheels and set the pace of change. In an era of continual technological change, OSRAM Opto Semiconductors is working hard to anticipate and develop the technologies of the future.

Positioning Statement:
RUAG entwickelt richtungsweisende Innovationen und international gefragte Hochtechnologie in den Bereichen Luft- und Raumfahrt sowie Sicherheits- und Wehrtechnik. Durch die Verbindung von herausragender Technologiekompetenz mit einem hohen Mass an Weitsicht und Verantwortung schafft sie die Grundlagen für Sicherheit und Fortschritt in der Gesellschaft.

Quelle: RUAG

Positioning Sphere

In der Positioning Sphere wird die Interpretation der Identität mit dem Ziel der Identifikation auf Konsumentenseite und der Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb vorgenommen. Die Positioning Sphere beinhaltet in der Erarbeitung oft neben den nachstehend aufgelisteten Modulen auch noch Market Insight (rechts der Identity) und die Strategic Opportunity als Fazit aus Kundenbedürfnissen einerseits und Wettbewerbssituation andererseits (Oberhalb der Identity und zwischen Customer Insights und market Insights).

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Vision

Vision & Strategic Opportunity

Strategic Opportunity identifiziert die attraktive Rolle im Markt

Die Basis einer guten Vision liegt in der ausführlichen Analyse der Marktsituation und Marktentwicklung.

Die Corporate Vision

Eine Vision ist ein in die Zukunft gerichteter Bestandteil vieler Markenmodelle, welcher die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt. Sie soll internen wie auch externen Zielgruppen als Motivation in Bezug auf Arbeits- und Kaufverhalten dienen (vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49).
Damit übernimmt sie die Funktion als eine Art Handlungskorridor, der auf alle Bereiche anwendbar ist und markenkonformes Handeln fördert. Eine wesentliche Anforderung ist die Formulierung einer ambitionierten, aber langfristig realisierbaren Wunschvorstellung (vgl. Burmann/Meffert/Feddersen, 2012, S. 7; Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49). Anhand dieser können Mitarbeiter auch Bereiche und Kompetenzen identifizieren, die von der Marke zunächst aus- oder aufgebaut werden müssen.

BIG HAIRY AUDICIOUS GOALS

Jim Collins und Jerry Porras skizzieren in „Build to last“ (2004) unter anderem die Wichtigkeit von BHAGs (Big hairy ambitious goals) für den Erfolg eines Unternehmens.

Eine Vision ist es wert nach ihr zu streben und lässt es zu an sie zu glauben. Sie inspiriert die einen und verschreckt die anderen. Sie spricht in uns das Bedürfnis danach an einen Beitrag zu leisten und etwas in dieser Welt zu bewegen, oder gar etwas zu hinterlassen, das größer ist als wir selbst bedeutender als Geld. Berechen- und Absehbarkeit haben nichts gemein mit wahrhaftigen Visionen. Und doch sind Visionen gerade im wirtschaftlichen Kontext allzu oft einfach berechenbar, treiben niemanden an und verschwinden nach nicht allzu langer Zeit in der Bedeutungslosigkeit. Quantitative Messgrößen haben ebenso wenig in einer Vision verloren, wie Floskeln deren Inhalt ebenso ungewollt wie unverstanden bleibt.

Vision:
Das multimediale Leitmedium Deutschlands

Essenz:
Der Seismograph der deutschen Gesellschaft.

Werte:
Ungeschönt, Authentisch, Polarisierend, Mutig, XXL, Laut

Quelle: Meedia

Visionen können entstehen, gedeihen und überzeugen, aber sie können nicht erzwungen werden. Auch nicht um eine Unternehmensstrategie zu verbalisieren, um viele Mitarbeiter zu erreichen und eben diese zu motivieren. Es gilt sie aus uns herauszukitzeln, denn sie sind oft schon lange Teil unseres Seins, als Individuum und Kollektiv. Gibt die Vision ein unrealistisches Ziel vor, so kann sie auch demotivierend wirken, weshalb derartige Vorgaben aus Managementkreisen mit Vorsicht zu genießen und mit besonderer Sorgfalt zu formulieren sind (Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49).

Vision:
It’s our goal to be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.

Quelle: Nicolas Webb, 2016, S.85

Vision:
Becoming the best global entertainment distribution service
Licensing entertainment content around the world
Creating markets that are accessible to filmmakers
Helping content creators around the world to find a global audience.

Values:
Impact, Communication, Judgement, Curiosity, Courage, Honesty, Selfnessless, Passion, Innovation

Quelle: The Balance

Corporate Vision:
to become the world’s premier digital industrial company, transforming industry with software-defined machines and solutions that are connected, responsive and predictive.

Purpose:
to invent the next industrial era,
to build, move, power and cure the world (old)
2019: Building a world that works

Quelle: Panmore, GE Wold in Motion, GE CEO Letter

Corporate Vision: Transforming Zalando from a successful online fashion retailer into a fashion platform. We strive to become the Starting Point for Fashion.

Purpose: We believe fashion ecosystems can and should benefit everyone – customers, the industry, and society at large. Fashion should be smarter, kinder, more sustainable, and more accessible.

Purpose: We exist to reimagine fashion for the good of all.

Values: tiefgreifende Kundenorientierung, unternehmerische Denkweise, Schnelligkeit und Teamgeist

Quelle: vgl. Homburg/Richter, 2003, S.15 nach Detzel/Mahle/Pätzmann, 2016, S. 60; Zalando Vision & Purpose, Zalando Werte

Corporate Vision:
Führender Europäischer Telekommunikationsanbieter

Purpose:
Wir sind erst zufrieden, wenn jeder #DABEI sein kann und sich niemand abgehängt fühlen muss.

Essence:
Life is for sharing / Erleben was verbindet

Quelle: Telekom

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Brand Steering Wheel

Markensteuerrad von Esch

Das Markensteuerrad ist ein Ansatz zur Identitätsbestimmung von Marken und gehört zu den meistverwendeten Modellen in Deutschland 1. Es wurde zunächst von Icon Added Value erfunden, später durch Esch weiterentwickelt 2 und stellt den Versuch dar, eine strategische Ausrichtung nachvollziehbar wiederzugeben und zu visualisieren. Der wesentliche Aspekt der Weiterentwicklung ist die Verzahnung der Module untereinander sowie die Integration eines weiteren, fünften Bestandteils im Zentrum des Modells 3.

  1. vgl. Duncker/Röseler/Fichtl, 2015, S. 78(back)
  2. vgl. Esch, 2010, S. 101; Radtke, 2014, S. 27(back)
  3. vgl. Radtke, 2014, S. 27(back)
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Key Values

Markenwerte

Markenwerte finden in zahlreichen Markenmodellen Anwendung 1. Sie sind sozialpsychologische Konstrukte, die die Identität einer Gruppe, oder hier die einer Marke und ihrer Mitarbeiter, durch die Vorgabe eines Spielraums für Handlungsoptionen beeinflussen 2 3 4. Sie geben an, wofür eine Marke steht, woran sie glaubt und sind langfristig stabil 5 6 7 8. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Werte einer Person nie ändern, sondern sich lediglich die Prioritäten verschieben. Die Werte einer Marke können den symbolischen bzw. psychosozialen Nutzen stützen, der im Kopf des Konsumenten hervorgerufen wird 9 10.


Markenwerte aus der Praxis

Vision: A global Force for establishing and innovating Learning-through-play

Purpose (believe): We believe in the power of play. Play lets us be creative, explore, experiment, dream and discover. Children are our Rolemodels.

Purpose: We exist to inspire the and develop the builders of tomorrow

Markenwerte: Imagination, creativity, fun, learning, quality, caring

Quelle: Lego
Zum Brand Portrait von Lego

Essence: Pflege

Values: Fürsorge, Schutz, Nähe, Schönheit

Quelle: W&V Bruce & Jeromin, 2016, 103

Corporate Vision: Transforming Zalando from a successful online fashion retailer into a fashion platform. We strive to become the Starting Point for Fashion.

Purpose: We believe fashion ecosystems can and should benefit everyone – customers, the industry, and society at large. Fashion should be smarter, kinder, more sustainable, and more accessible.

Purpose: We exist to reimagine fashion for the good of all.

Values: tiefgreifende Kundenorientierung, unternehmerische Denkweise, Schnelligkeit und Teamgeist

Quelle: vgl. Homburg/Richter, 2003, S.15 nach Detzel/Mahle/Pätzmann, 2016, S. 60; Zalando Vision & Purpose, Zalando Werte

Corporate Vision: by 2020 no one should be killed or seriously injured in a new Volvo car.

Purpose: We believe no one should be killed or seriously injured in a new Volvo.

Purpose: We exist to protect the people inside and around our cars.

Essence: Security

Values: Safety, Quality, Environment, Design

Quelle: Volvo, Zentes, J., Swoboda B., Morschett, D. 11


Purpose: We exist to fill the world with emotion, through the power of creativity and technology.

(Old Purpose: Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products)

Values:
Dreams & Curiosity
Pioneer the future with dreams and curiosity.
Diversity
Pursue the creation of the very best by harnessing diversity and varying viewpoints.
Integrity & Sincerity
Earn the trust for the Sony brand through ethical and responsible conduct.
Sustainability
Fulfill our stakeholder responsibilities through disciplined business practices.

Quelle: Sony, Bruce & Montanez, 2012,S.77

Essence: Freude

Values: Dynamisch, Herausfordernd, Kultiviert

Quelle: Ambrecht


Ungeeignete Markenwerte

Besonders häufig werden, verschiedenen Studien zufolge, in der Praxis Begriffe wie Innovation, Zuverlässigkeit Kundenorientierung und vor allem Qualität als Markenwerte eingesetzt 12 13, welche jedoch dem Kunden keinerlei Orientierung bieten und nicht vom Wettbewerb abgrenzen 14, da dies Grundprinzipien unternehmerischen Handelns 15 sind. Es bietet sich daher an, erarbeitete Markenwerte anhand der nachstehenden Bewertungskriterien zu beurteilen:

Anforderungen an Markenwerte

Sie sollten konkret bzw. bedeutungsvoll und inspirierend sein und nur wenig Raum für Interpretation lassen. Außerdem sollten sie ursächlich bzw. im Unternehmen begründet sein und sich vom Unternehmen belegen lassen. Darüber hinaus müssen Markenwerte für den Kunden relevant sein und im Vergleich mit dem Wettbewerb spezifisch bzw. besonders glaubhaft exklusiv von dem Unternehmen oder der Marke belegt werden 16.

Diese Kriterien schließen auch die eingangs erwähnten kategorietypischen Werte aus, da diese zu wenig Differenzierungspotenzial bieten. Um zu vermeiden, dass die bloße Auflistung einzelner Wörter das Ziel der Definition und Abgrenzung eines Wertesystems verfehlt, sollten Werte auch in ganzen Sätzen formuliert werden und den gemeinsamen Glauben an diese Werte manifestieren 17. Empfehlenswert ist, nicht weniger als drei oder mehr als fünf Werte zu definieren.


  1. vgl. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20/2012(2), 96 – 103. S. 97(back)
  2. vgl. Kilian, K. (2016). Das Würzburger Marken-Management Modell. (M. M. München, Hrsg.) Marke41(4/2016), 55-58.(back)
  3. vgl. Herzberg, P. Y., & Roth, M. (2014). Basiswissen Psychologie – Persönlichkeitspsychologie. (J. Kriz, Hrsg.) Osnabrück: Springer Fachmedien., S. 85(back)
  4. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen. In A. Baetzgen (Hrsg.), Brand Planning. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH., S.89.(back)
  5. vgl. Bruce, A. & Jeromin, C. (2016). Agile Markenführung – Wie Sie Ihre Marke stark machen für dynamische Märkte. Hamburg: Springer Fachmedien, S. 30(back)
  6. vgl. Perry, J., Freundt, T., & Spillecke, D. (2015). Power Brands (3. Auflage). Weinheim: Deutsche Nationalbibliothek., S. 222 f.(back)
  7. vgl. Burmann, C., Halaszovich, T., & Hemmann, F. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 44,52(back)
  8. vgl. Burmann, C., Meffert, H., & Feddersen, C. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. In A. Florack, M. Scarabis, & E. Primosch (Hrsg.), Psychologie der Markenführung. München: Verlag Franz Vahlen., S. 7 f.(back)
  9. vgl. Radtke, B. (2014). Markenidentitätsmodelle: Analyse und Bewertung von Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 26(back)
  10. vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 52(back)
  11. in Fallstudien zum Internationalen Management, S.319(back)
  12. vgl. Kilian, K. (2012). Markenwerte, welche Markenwerte? (Markenverband, Hrsg.) Markenartikel(5/2012), 64-66.(back)
  13. vgl. Aaker, D., Stahl, F., & Stöckle, F. (2015). Marken erfolgreich gestalten – Die 20 wichtigsten Grundsätze. Berkeley, Berlin, Mannheim: Springer Gabler., S. 43-47(back)
  14. vgl. Duncker, C., Röseler, U., & Fichtl, L. (2015). Marken-Positionierung: Auf der Suche nach verlässlichen Instrumenten. (Deutscher Marketing Verband e.V., Hrsg.) Absatzwirtschaft(12/2015), 76-79., S. 79(back)
  15. vgl. Kilian, 2012, S. 64(back)
  16. vgl. Kilian, K. (2012). Markenwerte, welche Markenwerte? (Markenverband, Hrsg.) Markenartikel(5/2012), 64-66(back)
  17. vgl. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20/2012(2), 96 – 103.(back)