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Key Values Tools Value & Motive Maps

Limbic Map

Hintergrund und Aufbau der Limbic map

Die Limbic Map ist ein Modell, das von Hans-Georg Häusel mit der Nymphenburg Gruppe entwickelt wurde. Sie basiert auf der Funktionsweise des menschlichen Gehirns. Häusel stellt von Beginn an klar, das es keine rationalen Entscheidungen gibt 1 und widerlegt die früher weit verbreitete Annahme vom Homo Oeconomicus. Das Hirn kann in drei Grundlegenden Richtungen Emotionen einordnen: Stimulanz, Dominanz, Balance 2.

Anhand ausführlicher Forschungen mittels FMRT ermittelte er Begriffe zu den Grundrichtungen in Bezug gesetzt werden können (siehe Abbildung oben). In diesem Emotions- und Werteraum des Menschen lassen sich auch Marken verorten und positionieren.

  1. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.14(back)
  2. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.31(back)
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Positioning Statement Positioning Statement

Positioning Statement

Der Aufbau des
Positioning Statement:


What

The only
(category)


___________

How

that
(differentiation characteristic)

___________

Who

for
(customer)


___________

Where

in
(market geography)


___________

When

during
(underlying trend)


___________

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Vision

Vision & Strategic Opportunity

Strategic Opportunity identifiziert die attraktive Rolle im Markt

Die Basis einer guten Vision liegt in der ausführlichen Analyse der Marktsituation und Marktentwicklung. Im Brand Holosphere Model findet sich die Vision in Form der Strategic Opportunity oberhalb des Brand Purpose und dient als dessen Herleitung und Absprungbasis.

Die Corporate Vision

Eine Vision ist ein in die Zukunft gerichteter Bestandteil vieler Markenmodelle, welcher die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt. Sie soll internen wie auch externen Zielgruppen als Motivation in Bezug auf Arbeits- und Kaufverhalten dienen 1.
Damit übernimmt sie die Funktion als eine Art Handlungskorridor, der auf alle Bereiche anwendbar ist und markenkonformes Handeln fördert. Eine wesentliche Anforderung ist die Formulierung einer ambitionierten, aber langfristig realisierbaren Wunschvorstellung 2. Anhand dieser können Mitarbeiter auch Bereiche und Kompetenzen identifizieren, die von der Marke zunächst aus- oder aufgebaut werden müssen.

BIG HAIRY AUDICIOUS GOALS

Jim Collins und Jerry Porras skizzieren in „Build to last“ (2004) unter anderem die Wichtigkeit von BHAGs 3 für den Erfolg eines Unternehmens.

Eine Vision ist es wert nach ihr zu streben und lässt es zu an sie zu glauben. Sie inspiriert die einen und verschreckt die anderen. Sie spricht in uns das Bedürfnis danach an einen Beitrag zu leisten und etwas in dieser Welt zu bewegen, oder gar etwas zu hinterlassen, das größer ist als wir selbst bedeutender als Geld. Berechen- und Absehbarkeit haben nichts gemein mit wahrhaftigen Visionen. Und doch sind Visionen gerade im wirtschaftlichen Kontext allzu oft einfach berechenbar, treiben niemanden an und verschwinden nach nicht allzu langer Zeit in der Bedeutungslosigkeit. Quantitative Messgrößen haben ebenso wenig in einer Vision verloren, wie Floskeln deren Inhalt ebenso ungewollt wie unverstanden bleibt.

Vision:
Das multimediale Leitmedium Deutschlands

Essenz:
Der Seismograph der deutschen Gesellschaft.

Werte:
Ungeschönt, Authentisch, Polarisierend, Mutig, XXL, Laut

Quelle: Meedia

Visionen können entstehen, gedeihen und überzeugen, aber sie können nicht erzwungen werden. Auch nicht um eine Unternehmensstrategie zu verbalisieren, um viele Mitarbeiter zu erreichen und eben diese zu motivieren. Es gilt sie aus uns herauszukitzeln, denn sie sind oft schon lange Teil unseres Seins, als Individuum und Kollektiv. Gibt die Vision ein unrealistisches Ziel vor, so kann sie auch demotivierend wirken, weshalb derartige Vorgaben aus Managementkreisen mit Vorsicht zu genießen und mit besonderer Sorgfalt zu formulieren sind (Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49).

Vision:
It’s our goal to be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.

Quelle: Nicolas Webb, 2016, S.85

Vision:
Becoming the best global entertainment distribution service
Licensing entertainment content around the world
Creating markets that are accessible to filmmakers
Helping content creators around the world to find a global audience.

Values:
Impact, Communication, Judgement, Curiosity, Courage, Honesty, Selfnessless, Passion, Innovation

Quelle: The Balance

Corporate Vision:
to become the world’s premier digital industrial company, transforming industry with software-defined machines and solutions that are connected, responsive and predictive.

Purpose: We exist to
invent the next industrial era,
to build, move, power and cure the world (old)
2019: Building a world that works

Quelle: Panmore, GE Wold in Motion, GE CEO Letter

Corporate Vision: Transforming Zalando from a successful online fashion retailer into a fashion platform. We strive to become the Starting Point for Fashion.

Purpose: We believe
fashion ecosystems can and should benefit everyone – customers, the industry, and society at large. Fashion should be smarter, kinder, more sustainable, and more accessible.

Purpose: We exist to
reimagine fashion for the good of all.

Values: tiefgreifende Kundenorientierung, unternehmerische Denkweise, Schnelligkeit und Teamgeist

Quelle: vgl. Homburg/Richter, 2003, S.15 nach Detzel/Mahle/Pätzmann, 2016, S. 60; Zalando Vision & Purpose, Zalando Werte

Corporate Vision:
Führender Europäischer Telekommunikationsanbieter

Purpose:
Wir sind erst zufrieden, wenn jeder #DABEI sein kann und sich niemand abgehängt fühlen muss.

Essence:
Life is for sharing / Erleben was verbindet

Quelle: Telekom

  1. vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49(back)
  2. vgl. Burmann/Meffert/Feddersen, 2012, S. 7; Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 49(back)
  3. Big hairy ambitious goals(back)
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Key Values

Markenwerte

Markenwerte sind Teil zahlreicher Markenmodelle 1. Sie sind sozialpsychologische Konstrukte, die die Identität einer Gruppe, oder hier die einer Marke und ihrer Mitarbeiter, durch die Vorgabe eines Spielraums für Handlungsoptionen beeinflussen 2 3 4. Sie geben an, wofür eine Marke steht, woran sie glaubt und sind langfristig stabil 5 6 7 8. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Werte einer Person nie ändern, sondern sich lediglich die Prioritäten verschieben. Die Werte einer Marke können den symbolischen bzw. psychosozialen Nutzen stützen, der im Kopf des Konsumenten hervorgerufen wird 9 10. Darüber dienen Markenwerte in immer homogeneren Märkten auch der Differenzierung, weshalb sie im Brand Holosphere Model auf der rechten und damit dem Wettbewerb zugewandten Seite eingeordnet sind.

  1. vgl. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20/2012(2), 96 – 103. S. 97(back)
  2. vgl. Kilian, K. (2016). Das Würzburger Marken-Management Modell. (M. M. München, Hrsg.) Marke41(4/2016), 55-58.(back)
  3. vgl. Herzberg, P. Y., & Roth, M. (2014). Basiswissen Psychologie – Persönlichkeitspsychologie. (J. Kriz, Hrsg.) Osnabrück: Springer Fachmedien., S. 85(back)
  4. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen. In A. Baetzgen (Hrsg.), Brand Planning. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH., S.89.(back)
  5. vgl. Bruce, A. & Jeromin, C. (2016). Agile Markenführung – Wie Sie Ihre Marke stark machen für dynamische Märkte. Hamburg: Springer Fachmedien, S. 30(back)
  6. vgl. Perry, J., Freundt, T., & Spillecke, D. (2015). Power Brands (3. Auflage). Weinheim: Deutsche Nationalbibliothek., S. 222 f.(back)
  7. vgl. Burmann, C., Halaszovich, T., & Hemmann, F. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 44,52(back)
  8. vgl. Burmann, C., Meffert, H., & Feddersen, C. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. In A. Florack, M. Scarabis, & E. Primosch (Hrsg.), Psychologie der Markenführung. München: Verlag Franz Vahlen., S. 7 f.(back)
  9. vgl. Radtke, B. (2014). Markenidentitätsmodelle: Analyse und Bewertung von Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 26(back)
  10. vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012). Identitätsbasierte Markenführung, S. 52(back)
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Target Audience Tools

Persona

Im Marketing, Aber auch in der Produktentwicklung und dem Innovationsmanagement wird in Folge der Segmentierung von Zielgruppen häufig das Instrument der Personas eingesetzt. Primär sind diese für die interne Kommunikation im Unternehmen sowie für dessen Dienstleister konzipiert. Das zentrale Ziel Von Personas ist die Konsolidierung im fassenden Wissens über die Zielgruppen des Unternehmens in für einzelne Personen und Abteilungen verdautbare Form. Ihren Ursprung hat die Persona in der mangelnden Kundenorientierung in den Unternehmen. Mithilfe der Personas sollen Mitarbeiter in die Lage versetzt werden sich in die Perspektive des Kunden zu versetzen. Die Form der Persona ist dabei sekundär. Ein Großteil ist vermutlich auch heute noch in PowerPoint Folien verewigt, einige wenige haben es geschafft in Menschengröße als Pappkameraden in die Kantinen der Unternehmen Einzug zu nehmen. Nur in wenigen Unternehmen werden bisher dynamische Personas in digitaler Form 1 kontinuierlich gepflegt, aber gerade in Unternehmen mit Fokus auf Contentmarketing wird diese Form zunehmend relevant.

  1. also z.B. auf einer eigens eingerichteten Website bzw. Seite des Intranets(back)
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Vision

Brand Purpose & Mission

Der Brand Purpose 1 beantwortet die Frage danach, warum es die Marke gibt und wonach sie strebt 2 3. Er wird durch Key Values und Brand Personality gestützt 4 und formuliert die langfristige Herausforderung bzw. das Ziel der Marke 5, auf das alle Mitarbeiter und Aktivitäten täglich hinarbeiten.

  1. z.T. in der Literatur auch als Motivation, Mission oder Zweck bezeichnet, wenngleich diese Begriffe nach Auffassung zahlreicher Autoren eigentlich synonym benutzt werden sollten(back)
  2. Esch, F.-R. (2010). Strategie und Technik der Markenführung (6. Auflage). München: Franz Vahlen Verlag, S. 83(back)
  3. Esch, F.-R., & Ambrecht, W. (Hrsg.). (2009). Best Practice der Markenführung. Wiesbaden: Gabler | GVW Fachverlage GmbH, S. 222(back)
  4. Sonnenburg, S. (Hrsg.). (2009). Swarm Branding. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften | GWV Fachverlage, S. 78(back)
  5. Kindervater, J., Heim, A., Dertinger, H., & v. Gwinner, L. (2009). Markenführung ist Diktat, keine basisdemokratische Entscheidung. In F. Keuper, J. Kindervater, H. Dertinger, & A. Heim (Hrsg.), Das Diktat der Markenführung (1. Auflage). Wiesbaden: Gabler | GWV Fachverlage, S. 121 f.(back)