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Limbic Map

Hintergrund und Aufbau der Limbic map

Die Limbic Map ist ein Modell, das von Hans-Georg Häusel mit der Nymphenburg Gruppe entwickelt wurde. Sie basiert auf der Funktionsweise des menschlichen Gehirns. Häusel stellt von Beginn an klar, das es keine rationalen Entscheidungen gibt 1 und widerlegt die früher weit verbreitete Annahme vom Homo Oeconomicus. Das Hirn kann in drei Grundlegenden Richtungen Emotionen einordnen: Stimulanz, Dominanz, Balance 2.

Anhand ausführlicher Forschungen mittels FMRT ermittelte er Begriffe zu den Grundrichtungen in Bezug gesetzt werden können (siehe Abbildung oben). In diesem Emotions- und Werteraum des Menschen lassen sich auch Marken verorten und positionieren.

Die Forschung Verhaltensforschung zielt jedoch in erster Linie auf die Einordnung von Personengruppen, also Zielgruppen. Marken können auch diese für sich Nutzen, da das resultierende Zielgruppenportfolio einfach und zuverlässig ist. Darüber hinaus schwanken die Werte bei geografischen Verschiebungen nur sehr gering und können geschlechtlich auch sehr eindeutig von einander differenziert werden 3. Entscheidend ist jedoch bei diesem Modell die Altersstruktur der Zielgruppe. Mit zunehmendem Alter nehmen die Konzentration der Stoffe Dopamin (Dominanzhormon) und Testosteron (Stimulanz-Neurotransmitter) kontinuierlich ab und die des Stresshormons Corisol zu, was zu einem erhöhten Verlangen nach Sicherheit und dem Vermeiden von Unsicherheiten führt 4.

Limbic Types

Die Limbic Types sind eine von Häusel vorgenommene Einteilung der Gesamtbevölkerung in sieben Gruppen. Sie können in der Definition von Zielgruppen unterstützen, da allein soziodemografische Beschreibungen einer Zielgruppe nicht ausreichen (vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.35-40).

Harmoniser

Harmoniser mit einer starken Familien- und Sozialorientierung und dem Wunsch nach Geborgenheit, welcher das Streben nach Aufstieg und Status übertrifft.

Offene

Offene, die Neuem gegenüber tolerant sind und besonders den sanften Genuss schätzen.

Hedonisten

Hedonisten streben nach Individualität und Spontanität und hegen keinerlei Ängste vor allem Neuen.

Abenteurer

Abenteurer zeichnen sich durch eine hohe Risikobereitschaft aus und eine geringe Kontrolle über die eigenen Impulse.

Performer

Performer sind ehrgeizig und streben nach bester Leistung und möglichst hohem Status in der Gesellschaft. 

Disziplinierte

Disziplinierte konzentrieren sich auf Perfektion und hegen eine
geringe Konsumlust.

Traditionalisten

Traditionalisten streben nach der Beibehaltung bestehender Ordnung und Sicherheit und lehnen daher die Zukunft ab.

Aus den gewonnenen Erkenntnissen bezüglich der Zielgruppe lassen sich strategische Überlegungen, mit direkter Auswirkung auf den Marketing Mix und die Mediaplanung, für die künftige Ausrichtung einer Marke ableiten 5. Vorteile einer motivbasierten Positionierung sind, dass sie deutlich früher im Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten ihre Wirkung entfaltet, eine sehr hohe zeitliche Stabilität aufweist und vielfältige Möglichkeiten bietet die Marke zu inszenieren und interpretieren 6

Kritische Betrachtung

Zur Positionierung einer Marke bzw. Zielgruppe ist die Limbic Map letztlich in ihren Grundzügen geeignet, jedoch lediglich als Tool zur Erarbeitung bzw. Herleitung. Als Markenmodell kann die Limbic Map nicht gewertet werden.

Das Modell verleitet zu der Annahme man könne sich in der Kommunikation auf eine bestimmte Art Mensch konzentrieren, da das Modell zunächst mehrdimensional ist später jedoch in den Limbic Types sehr diskret Personengruppen relativ zur Gesellschaft definiert. Problematisch sind also all jene, die nicht eindeutig in eine der 7 „Limbic Schubladen“ passen.

Das Modell gibt nur Aufschluss über das Image und die Konsumenten einer Marke, stellt jedoch keine Tendenzen dar und ist nicht in der Lage eine präzise Positionierung logisch herzuleiten 7.

  1. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.14(back)
  2. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.31(back)
  3. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S. 47-50(back)
  4. vgl. Häusel, H. (2012). Emotional Boosting, S.47,48(back)
  5. vgl. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen, in Baetzgen, A. (Hrsg.), Brand Planning – Starke Strategien für Marken und Kampagnen, S.93(back)
  6. vgl. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen, in Baetzgen, A. (Hrsg.), Brand Planning – Starke Strategien für Marken und Kampagnen, S.94(back)
  7. Dies ist jedoch auch nicht die Zielsetzung der Macher gewesen(back)
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Key Values

Markenwerte

Markenwerte finden in zahlreichen Markenmodellen Anwendung 1. Sie sind sozialpsychologische Konstrukte, die die Identität einer Gruppe, oder hier die einer Marke und ihrer Mitarbeiter, durch die Vorgabe eines Spielraums für Handlungsoptionen beeinflussen 2 3 4. Sie geben an, wofür eine Marke steht, woran sie glaubt und sind langfristig stabil 5 6 7 8. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Werte einer Person nie ändern, sondern sich lediglich die Prioritäten verschieben. Die Werte einer Marke können den symbolischen bzw. psychosozialen Nutzen stützen, der im Kopf des Konsumenten hervorgerufen wird 9 10.


Markenwerte aus der Praxis

Vision: A global Force for establishing and innovating Learning-through-play

Purpose (believe): We believe in the power of play. Play lets us be creative, explore, experiment, dream and discover. Children are our Rolemodels.

Purpose: We exist to inspire the and develop the builders of tomorrow

Markenwerte: Imagination, creativity, fun, learning, quality, caring

Quelle: Lego
Zum Brand Portrait von Lego

Essence: Pflege

Values: Fürsorge, Schutz, Nähe, Schönheit

Quelle: W&V Bruce & Jeromin, 2016, 103

Corporate Vision: Transforming Zalando from a successful online fashion retailer into a fashion platform. We strive to become the Starting Point for Fashion.

Purpose: We believe fashion ecosystems can and should benefit everyone – customers, the industry, and society at large. Fashion should be smarter, kinder, more sustainable, and more accessible.

Purpose: We exist to reimagine fashion for the good of all.

Values: tiefgreifende Kundenorientierung, unternehmerische Denkweise, Schnelligkeit und Teamgeist

Quelle: vgl. Homburg/Richter, 2003, S.15 nach Detzel/Mahle/Pätzmann, 2016, S. 60; Zalando Vision & Purpose, Zalando Werte

Corporate Vision: by 2020 no one should be killed or seriously injured in a new Volvo car.

Purpose: We believe no one should be killed or seriously injured in a new Volvo.

Purpose: We exist to protect the people inside and around our cars.

Essence: Security

Values: Safety, Quality, Environment, Design

Quelle: Volvo, Zentes, J., Swoboda B., Morschett, D. 11


Purpose: We exist to fill the world with emotion, through the power of creativity and technology.

(Old Purpose: Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products)

Values:
Dreams & Curiosity
Pioneer the future with dreams and curiosity.
Diversity
Pursue the creation of the very best by harnessing diversity and varying viewpoints.
Integrity & Sincerity
Earn the trust for the Sony brand through ethical and responsible conduct.
Sustainability
Fulfill our stakeholder responsibilities through disciplined business practices.

Quelle: Sony, Bruce & Montanez, 2012,S.77

Essence: Freude

Values: Dynamisch, Herausfordernd, Kultiviert

Quelle: Ambrecht


Ungeeignete Markenwerte

Besonders häufig werden, verschiedenen Studien zufolge, in der Praxis Begriffe wie Innovation, Zuverlässigkeit Kundenorientierung und vor allem Qualität als Markenwerte eingesetzt 12 13, welche jedoch dem Kunden keinerlei Orientierung bieten und nicht vom Wettbewerb abgrenzen 14, da dies Grundprinzipien unternehmerischen Handelns 15 sind. Es bietet sich daher an, erarbeitete Markenwerte anhand der nachstehenden Bewertungskriterien zu beurteilen:

Anforderungen an Markenwerte

Sie sollten konkret bzw. bedeutungsvoll und inspirierend sein und nur wenig Raum für Interpretation lassen. Außerdem sollten sie ursächlich bzw. im Unternehmen begründet sein und sich vom Unternehmen belegen lassen. Darüber hinaus müssen Markenwerte für den Kunden relevant sein und im Vergleich mit dem Wettbewerb spezifisch bzw. besonders glaubhaft exklusiv von dem Unternehmen oder der Marke belegt werden 16.

Diese Kriterien schließen auch die eingangs erwähnten kategorietypischen Werte aus, da diese zu wenig Differenzierungspotenzial bieten. Um zu vermeiden, dass die bloße Auflistung einzelner Wörter das Ziel der Definition und Abgrenzung eines Wertesystems verfehlt, sollten Werte auch in ganzen Sätzen formuliert werden und den gemeinsamen Glauben an diese Werte manifestieren 17. Empfehlenswert ist, nicht weniger als drei oder mehr als fünf Werte zu definieren.


  1. vgl. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20/2012(2), 96 – 103. S. 97(back)
  2. vgl. Kilian, K. (2016). Das Würzburger Marken-Management Modell. (M. M. München, Hrsg.) Marke41(4/2016), 55-58.(back)
  3. vgl. Herzberg, P. Y., & Roth, M. (2014). Basiswissen Psychologie – Persönlichkeitspsychologie. (J. Kriz, Hrsg.) Osnabrück: Springer Fachmedien., S. 85(back)
  4. Schmidlin, V. (2011). Modelle zur Entwicklung erfolgreicher Positionierungen. In A. Baetzgen (Hrsg.), Brand Planning. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag für Wirtschaft – Steuern – Recht GmbH., S.89.(back)
  5. vgl. Bruce, A. & Jeromin, C. (2016). Agile Markenführung – Wie Sie Ihre Marke stark machen für dynamische Märkte. Hamburg: Springer Fachmedien, S. 30(back)
  6. vgl. Perry, J., Freundt, T., & Spillecke, D. (2015). Power Brands (3. Auflage). Weinheim: Deutsche Nationalbibliothek., S. 222 f.(back)
  7. vgl. Burmann, C., Halaszovich, T., & Hemmann, F. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 44,52(back)
  8. vgl. Burmann, C., Meffert, H., & Feddersen, C. (2012). Identitätsbasierte Markenführung. In A. Florack, M. Scarabis, & E. Primosch (Hrsg.), Psychologie der Markenführung. München: Verlag Franz Vahlen., S. 7 f.(back)
  9. vgl. Radtke, B. (2014). Markenidentitätsmodelle: Analyse und Bewertung von Ansätzen zur Erfassung der Markenidentität. Wiesbaden: Springer Gabler., S. 26(back)
  10. vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, 2012, S. 52(back)
  11. in Fallstudien zum Internationalen Management, S.319(back)
  12. vgl. Kilian, K. (2012). Markenwerte, welche Markenwerte? (Markenverband, Hrsg.) Markenartikel(5/2012), 64-66.(back)
  13. vgl. Aaker, D., Stahl, F., & Stöckle, F. (2015). Marken erfolgreich gestalten – Die 20 wichtigsten Grundsätze. Berkeley, Berlin, Mannheim: Springer Gabler., S. 43-47(back)
  14. vgl. Duncker, C., Röseler, U., & Fichtl, L. (2015). Marken-Positionierung: Auf der Suche nach verlässlichen Instrumenten. (Deutscher Marketing Verband e.V., Hrsg.) Absatzwirtschaft(12/2015), 76-79., S. 79(back)
  15. vgl. Kilian, 2012, S. 64(back)
  16. vgl. Kilian, K. (2012). Markenwerte, welche Markenwerte? (Markenverband, Hrsg.) Markenartikel(5/2012), 64-66(back)
  17. vgl. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20/2012(2), 96 – 103.(back)