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Benefits

Core Competencies - link vom Purpose im Brand Holosphere Model

Im Modul Benefits (Nutzen) werden sachlich-funktionaler und psychosozialer Nutzen zusammengefasst. Psychosoziale Nutzen genießen häufig eine stärkere Relevanz beim Konsumenten, sind jedoch andererseits schwerer von diesem zu ermitteln, da nach Benefits einer Marke befragte Konsumenten zunächst sachlich-funktionale Nutzen (Benefits) beschreiben 1 und sich teils der emotionalen nicht bewusst sind. Im Brand Holosphere Model sind Benefits 2 links vom Brand Purpose angesiedelt und stehen direkt dem Customer Insight gegenüber.


Benefit Ladder

Die Benefit Ladder – oder auch Nutzenhierarchie – ist ein Tool, das darin unterstützt die Attribute und Benefits von Marken oder Produkten systematisch zu identifizieren und richtig zuzuordnen. Es empfiehlt sich bei den Produktattributen zu beginnen und sukzessive bis zum transformativen Benefit vorzuarbeiten.

Beispiel Akkubohrer

Produktattribute

Ladezeit
Laufzeit
max. Drehmoment
Drehmomentstufen
Leuchte

Benefits

Präzises Loch in der Wand


Laddering als Basis für die Benefit Ladder.

Bereits 1995 veröffentlichten Charles E. Engler, Thomas J. Reynolds, David B. Whitlark Artikel in denen Sie die Laddering Methode vorstellen. Die Stufen sind anders benannt, folgen aber der selben Logik.


Core Competencies - link vom Purpose im Brand Holosphere Model

Im Brand Holosphere Model sind Benefits 2 links vom Brand Purpose angesiedelt und stehen direkt dem Customer Insight gegenüber.

Im Markensteuerrad von Esch finden sich die aMarkenattribute und die Markennutzen (Benefits) auf der linken Seite des Modells, welche den Hard Facts gewidmet ist.

Im Unilever Brand Key finden sich Benefits im oberen Bereich des Modell, der auf Produktlevel die Vorteile die Marke beschreibt.

  1. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104(back)
  2. wenn Modellbestandteil und nicht z.B. bei Unternehmenspositionierungen durch Core Competencies ersetzt(back)(back)
  3. nach Esch(back)
  4. vgl. Rothschild, 1987, S. 156 nach Kroeber-Riel/Esch, 2015. S. 93(back)
  5. vgl. Esch, 2014, S. 105, 126; 2010, S. 103, 158) ((vgl. Föll, 2007, S. 20(back)
  6. vgl. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104(back)
  7. Gutjahr, 2015, S. 18(back)
  8. vgl. Agres, 1990, S. 1-18 nach Aaker/Stahl/Stöckle, 2015, S. 51 f.(back)
  9. vgl. Föll, 2007 S. 147 f.(back)
  10. vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2015; S. 103; 2004, S. 67(back)
  11. vgl. Ringle, 2006, S. 152(back)
  12. vgl. Duncker/Röseler/Fichtl, 2015, S. 79(back)
  13. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104(back)
  14. Burmann/Halaszowich/Hemmann, 2012, S. 52(back)
  15. ING – Purpose & Strategy(back)
  16. Annweiler (2019) in Point of Purpose S. 192(back)(back)
  17. Schwingend in Brand Driven Progress (2020), S.51(back)

Von Uli Drömann

Senior Strategy Consultant | Serviceplan Consulting Group
Dozent für Strategic Planning an der Brand University in Hamburg