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Benefits & Brand Promise

Im Modul Benefits (Nutzen) werden sachlich-funktionaler und psychosozialer Nutzen zusammengefasst. Psychosoziale Nutzen genießen häufig eine stärkere Relevanz beim Konsumenten, sind jedoch andererseits schwerer von diesem zu ermitteln, da – nach Benefits einer Marke befragte – Konsumenten zunächst sachlich-funktionale Nutzen (Benefits) beschreiben 1 und sich teils der emotionalen nicht bewusst sind. Neben der Betrachtung einzelner Benefits ist z.T. auch die Zusammenfassung in einem übergreifenden Brand Promise üblich 2. Im Brand Holosphere Model sind Benefits 3 links vom Brand Purpose angesiedelt und stehen direkt dem Customer Insight gegenüber.


Benefit Ladder

Die Benefit Ladder – oder auch Nutzenhierarchie – ist ein Tool, das darin unterstützt die Attribute und Benefits von Marken oder Produkten systematisch zu identifizieren und richtig zuzuordnen. Es empfiehlt sich bei den Produktattributen zu beginnen und sukzessive bis zum transformativen Benefit vorzuarbeiten.

Beispiele zur Illustration

Beispiel Akkubohrer

Produktattribute

Ladezeit
Laufzeit
max. Drehmoment
Drehmomentstufen
Leuchte

Benefits

Präzises Loch in der Wand


Beispiele aus der Praxis


Laddering als Basis für die Benefit Ladder.

Bereits 1995 veröffentlichten Charles E. Engler, Thomas J. Reynolds, David B. Whitlark Artikel in denen Sie die Laddering Methode vorstellen. Die Stufen sind anders benannt, folgen aber der selben Logik.


Im Brand Holosphere Model sind Benefits 3 links vom Brand Purpose angesiedelt und stehen direkt dem Customer Insight gegenüber.

Im Markensteuerrad von Esch finden sich die Markenattribute und die Markennutzen (Benefits) auf der linken Seite des Modells, welche den Hard Facts gewidmet ist.

Im Unilever Brand Key finden sich Benefits im oberen Bereich des Modell, der auf Produktlevel die Vorteile die Marke beschreibt.

  1. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104// (zurück zu Stelle im Text)
  2. dies birgt jedoch die Gefahr verallgemeinernd zu sein und stark werblich formuliert zu werden// (zurück zu Stelle im Text)
  3. wenn Modellbestandteil und nicht z.B. bei Unternehmenspositionierungen durch Core Competencies ersetzt// (zurück zu Stelle im Text)// (zurück zu Stelle im Text)
  4. nach Esch// (zurück zu Stelle im Text)
  5. vgl. Rothschild, 1987, S. 156 nach Kroeber-Riel/Esch, 2015. S. 93// (zurück zu Stelle im Text)
  6. vgl. Esch, 2014, S. 105, 126; 2010, S. 103, 158) ((vgl. Föll, 2007, S. 20// (zurück zu Stelle im Text)
  7. vgl. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104// (zurück zu Stelle im Text)
  8. Gutjahr, 2015, S. 18// (zurück zu Stelle im Text)
  9. vgl. Agres, 1990, S. 1-18 nach Aaker/Stahl/Stöckle, 2015, S. 51 f.// (zurück zu Stelle im Text)
  10. vgl. Föll, 2007 S. 147 f.// (zurück zu Stelle im Text)
  11. vgl. Kroeber-Riel/Esch, 2015; S. 103; 2004, S. 67// (zurück zu Stelle im Text)
  12. vgl. Ringle, 2006, S. 152// (zurück zu Stelle im Text)
  13. vgl. Duncker/Röseler/Fichtl, 2015, S. 79// (zurück zu Stelle im Text)
  14. Esch, 2014, S. 105; 2010, S. 104// (zurück zu Stelle im Text)
  15. Burmann/Halaszowich/Hemmann, 2012, S. 52// (zurück zu Stelle im Text)
  16. ING – Purpose & Strategy// (zurück zu Stelle im Text)
  17. Annweiler (2019) in Point of Purpose S. 192// (zurück zu Stelle im Text)// (zurück zu Stelle im Text)
  18. Schwingend in Brand Driven Progress (2020), S.51// (zurück zu Stelle im Text)