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Vision

Vision & Strategic Opportunity

Die Corporate Vision als erstrebenswerter Zustand

Eine Vision ist ein in die Zukunft gerichteter Bestandteil vieler Markenmodelle, welcher die langfristige Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt. Sie soll internen wie auch externen Zielgruppen als Motivation in Bezug auf Arbeits- und Kaufverhalten dienen 1.
Damit übernimmt sie die Funktion als eine Art Handlungskorridor, der auf alle Bereiche anwendbar ist und markenkonformes Handeln fördert. Eine wesentliche Anforderung ist die Formulierung einer ambitionierten, aber langfristig realisierbaren Wunschvorstellung 2. Anhand dieser können Mitarbeiter auch Bereiche und Kompetenzen identifizieren, die von der Marke zunächst aus- oder aufgebaut werden müssen.

Strategic Opportunity identifiziert die attraktive Rolle im Markt

Die Basis einer guten Vision liegt in der ausführlichen Analyse der Marktsituation und Marktentwicklung. Im Brand Holosphere Model findet sich die Vision in Form der Strategic Opportunity oberhalb des Brand Purpose und dient als dessen Herleitung und Absprungbasis.

Eine Vision ist es wert nach ihr zu streben und lässt es zu an sie zu glauben. Sie inspiriert die einen und verschreckt die anderen. Sie spricht in uns das Bedürfnis danach an einen Beitrag zu leisten und etwas in dieser Welt zu bewegen, oder gar etwas zu hinterlassen, das größer ist als wir selbst bedeutender als Geld. Berechen- und Absehbarkeit haben nichts gemein mit wahrhaftigen Visionen. Und doch sind Visionen gerade im wirtschaftlichen Kontext allzu oft einfach berechenbar, treiben niemanden an und verschwinden nach nicht allzu langer Zeit in der Bedeutungslosigkeit. Quantitative Messgrößen haben ebenso wenig in einer Vision verloren, wie Floskeln deren Inhalt ebenso ungewollt wie unverstanden bleibt.

BIG HAIRY AUDICIOUS GOALS

Jim Collins und Jerry Porras skizzieren in „Build to last“ (2004) unter anderem die Wichtigkeit von BHAGs 3 für den Erfolg eines Unternehmens. Auf deutsch wird auch gerne der Dreiklang aus groß, gewagt, greifbar genutzt.

Visionen können entstehen, gedeihen und überzeugen, aber sie können nicht erzwungen werden. Auch nicht um eine Unternehmensstrategie zu verbalisieren, um viele Mitarbeiter zu erreichen und eben diese zu motivieren. Es gilt sie aus uns herauszukitzeln, denn sie sind oft schon lange Teil unseres Seins, als Individuum und Kollektiv. Gibt die Vision ein unrealistisches Ziel vor, so kann sie auch demotivierend wirken, weshalb derartige Vorgaben aus Managementkreisen mit Vorsicht zu genießen und mit besonderer Sorgfalt zu formulieren sind 4.

Markenmodelle mit einer Vision oder Strategic Opportunity

Brand Holosphere Model
Brand Holosphere Model
Identitätsmodell von Burmann
Identitätsmodell von Burmann


Marken mit einer Vision

Fehlt was? Stimmt was nicht?

Schreiben Sie mir gerne, wenn Sie einen Fehler entdeckt haben, oder ihnen eine Marke fehlt zu der es öffentlich verfügbare Informationen gibt.

  1. vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012) in Identitätsbasierte Markenführung, S. 49(back)
  2. vgl. Burmann/Meffert/Feddersen, 2012, S. 7; Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012) in Identitätsbasierte Markenführung, S. 49(back)
  3. Big hairy ambitious goals(back)
  4. Burmann/Halaszovich/Hemmann (2012) in Identitätsbasierte Markenführung , S. 49(back)
  5. Audi(back)(back)(back)
  6. Hildegard Wortmann im OMR Podcast „OMR #254 mit Hildegard Wortmann(back)
  7. Andrey / Audi(back)
  8. Brand Management Vorlesung 2015(back)
  9. 2020 im OMR Podcast(back)
  10. Our Vision & Purpose & Our Values(back)
  11. Annweiler (2019) in Point of Purpose S. 192(back)
  12. Banking does not have to be complicated – neither for the customers, nor for those who want to innovate it.(back)
  13. Transparency and fairness matter – not only in respect to banking solutions but also at our daily work.(back)
  14. We change banking by implementing the right ideas quicker than our competitors.(back)
  15. We want to offer the best banking experience in Europe – that’s why we always try to reach the optimal.(back)
  16. We know that our business activity—from lighting stores to dyeing shirts—is part of the problem. We work steadily to change our business practices and share what we’ve learned. But we recognize that this is not enough. We seek not only to do less harm, but more good.(back)
  17. The challenges we face as a society require leadership. Once we identify a problem, we act.We embrace risk and act to protect and restore the stability, integrity and beauty of the web of life.
    Not bound by convention ((Our success—and much of the fun—lies in developing new ways to do things.(back)
  18. Patagonia – Core Values(back)
  19. Starbucks – Third Place Policy(back)(back)
  20. … Creating a culture of warmth and belonging, where everyone is welcome. Acting with courage, challenging the status quo and finding new ways to grow our company and each other. Being present, connecting with transparency, dignity and respect. Delivering our very best in all we do, holding ourselves accountable for results.(back)
  21. Starbucks – About us(back)
  22. Mission-Statement.com – Starbucks(back)
  23. The Mission Purpose Report 2017(back)
  24. We move fast and take big risks. We cultivate curiosity. We’re unafraid to fail, knowing that each mistake contains a valuable lesson and gets us one step closer towards creativity and innovation.(back)
  25. We have no time for internal politics. We lead with transparency and engage with open minds. Creating something new requires trust so candid feedback delivered with good intent is at the heart of everything we do.(back)
  26. We revel in what we do. We genuinely care about our shared Spotify mission, pushing ourselves to become masters of the part we play. We energize and inspire others around us, knowing that excitement drives innovation.(back)
  27. we recognize that we’re all in this together. Everyone is an integral part of the work we do with an equal opportunity to participate – we share ideas and best practices across business units and in spite of traditional hierarchies.(back)
  28. With all that said, we don’t take ourselves too seriously. We connect with each other. We celebrate successes. And just like a real band, we like to jam.(back)
  29. Spotify – Jobs(back)
  30. Schwingend in Brand Driven Progress (2020), S.51(back)
  31. in Fallstudien zum Internationalen Management, S.319(back)

Von Uli Drömann

Senior Strategy Consultant | Serviceplan Consulting Group
Dozent für Strategic Planning an der Brand University in Hamburg